最初の信頼関係づくり
パートナー型コンサルティングでは、いきなりコンサルティング活動を始めるのではなく、クライアントとの信頼関係構築を目指す。
信頼関係つくりから始めないと、結局はモチベーションが上がらず、行動ン結びつかないからだ。
事業でも商品でも、いきなりではなく、顧客との関係性を作ることから始める仕組みを持つことも有効だ。
いきなり自社の望む商品やサービスを購入してはくれない。
徐々に関係を作っていき、本当に心から耳を傾けてくれる状況まで待つべきなのでしょう。
だから最初は、ハードルの低いところからサービスや商品を提供する。
無料で試してもらうのも良くあるやり方だ。
本当に売りあたものがあったなら、いきなりセールスするのではなく、まずはターゲット顧客との関係性構築から始めた方がうまくいくコツなのだ。
外部リソースの活用
トランスフォーメーション思考では、過去の延長線上ではなく、ビジョンから逆算した、ワクワクする事業を目指すことを考えるのだが、大きなビジネスをするためには、外部リソースの活用がポイントとなる場合が多い。
2017年版中小企業白書で外部リソースの活用が特集されている。
ただ、ここでの外部リソースの活用は、自社で必要な経営資源を手伝ってもらう発想から抜け出ていないようだ。
ビジョンや想いを共有した仲間を集めるという発想が欠けている。
それでも、自社だけで頑張ろうとするのではなく、どんどん外部リソースと使っていくことは重要だし、そうせざるを得ない状況になっている。
人手不足だ。
自社の従業員の能力不足に悩む社長は多いが、人手がいれば、何とかなったが、人手がいないと何ともならないことが増えてくる。
工夫せざるを得ないのだ。
これからは外部リソースをどれだけうまく活用できるかが、生き残りのカギになるだろう。
閃き
閃きは一部の天才のものではないらしい。
松下幸之助は、閃きの基本は熱意だ。と言っている。
熱意があると絶えず考え、寝る間も惜しんで仕事をしている状態が続くと、不思議に新しいことが浮かんでくるという。浮かんでこないなら熱意が足りないのだという。
稲盛和夫も、美しい心を持ち夢を抱き、一所懸命に誰にも負けない努力を重ねている人に、閃きは神の啓示のごとく降りてくる、と言っている。
つまり、考えて考えて考えつくしたと持ったところから、また考えることを何度か繰り返すだけの努力が必要であり、それをやり通すには熱意がないとできないということであろう。
やはり好きなことでないとそうはいかないのだろうと思うのです。
逆算思考
トランスフォーメーション思考の中でも、逆算で考えることは大切である。
過去からの延長線上や現在のできるできないで積み上げた目標ではなく、ワクワクするビジョンから設定した目標をまず決めてしまう。
その目標はとても手の届かない高いものでなくてはならない。
その目標を達成するためにはどうしたらよいのか、必死で考える。
その時に、時系列に逆算していって、その目標をブレイクダウンしていくのである。
例えば10年後に20店舗に拡大する目標あれば、7年後に10店舗、5年後に6店舗、3年後に3店舗、来年2号店の出店というように逆算していく。
10年後に20店舗出店というと、現在1店舗しかなかったとしたら、一気にはイメージしにくいが、来年2号店、その先に20店舗があると思えば、やる気も出るし、具体的なアクションプランも立てやすい。
もし、1店舗しかない状態であったなら、普通に考えたら（逆算思考でなかったら） もっと財務体質を良くして、お金がたまったら2号店を出すことになるだろうか。
そうしたらいつまでも2号店を出せない状況が続きそうだ。
また、将来20店舗目標だと、人の採用や教育、顧客対応や管理などあらゆる場面で、将来20店舗のことをベースに考えるため、質が相当違ってくるのは当然た。
逆算思考はビジョンから始まるものなので、やる気が出るのである。逆言うと、やる気の起きないものを目標にするとだめということになる。
ビジネスモデルの条件
ビジネスモデルとは、簡単に言うと、儲ける仕組み、であろう。
「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」入山章栄氏では、優れたビジネスモデルの4条件を挙げている。
ただし入山氏によれば、この4条件は、アミット=ゾットの2001年論文からのものであるとのことだ。
4条件とは、
効率性
補完性
囲い込み
新奇性
とのこと。
すべての４条件を満たすビジネスモデルの構築は難しいが、特に、「新奇性」がポイントであるらしい。
分析結果として、「新奇性」が高いと、一貫して高い企業価値を示すらしい。しかし、「新奇性」と「効率性」の両方を求めると、逆に企業価値は低下するという。
感覚的に納得できる話ではある。
新しいビジネスアイデアを創出し形作っているときに、効率性は妨げになるのだろう。ビジネスモデルがある程度完成されてから効率化を図るなど、メリハリが必要なのだろう。
これはまるで、長所を伸ばすのと短所を改善するのを同時に行うな、という教訓に似ている。
知の探索
今の日本企業特に大企業の低迷は、「知の探索」が不足しているからだという。
「ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学」入山章栄氏の本で学んだことだ。
日本企業はイノベーションが足りないと言われているが、以前はそうでゃなかった。
今は、既存の技術や製品をもっと良くすること、つまり「知の深化」に注力しすぎで、全く新しいことにチャレンジする「知の探索」が不足しているらしい。
大企業の経営者の保身体質が会社をダメにしている例は目につくが、やはり同じことらしく、新しいことにチャレンジすることはリスクが大きすぎるのだという。
アメリカは逆らしい。
「知の深化」がたりないらしい。
アメリカは成功した時の報酬が桁違いだし、会社を辞めることはあまりリスクでないが、日本企業では、成功しても報酬は少なく、失敗はかなりリスクが高いことが原因ではないだろうか。
いずれにせよ、どちらがいいではなく、「知の深化」と「知の探索」のバランスが重要なのだという。
