無借金経営

無借金の企業が増えているという。

内部留保が増えていることも併せて、設備投資が抑制されている面もあるのだろう。

稲盛和夫氏や鈴木敏文氏など、無借金経営を薦めている名経営者も多い。

経済産業省によると、実際に、無借金経営の企業の方が、経常利益率が高いという。

もう少し細かく見ると、負債比率が25%未満の企業の方が、平均して、無借金経営の企業より、経常利益率が高いそうだ。

身の丈に合った経営を目指し、必要に応じて借りすぎない範囲で上手に借りるのが最も賢明らしい。

特に、運転資金で借りるのは論外である。

 

業界の価値観

ほとんどの古い業界で変革が起きつつある。

今まで助け合い守ってきた業界のルールや力は崩れてきている。

参加企業が儲からなくなってきたことが大きい。

また、1つの業界にしがみついていては、成長できない。

今や、複数の事業を業界をまたがって展開する時代に入っている。

私見だが、ITの果たした役割も大きい。

今や多額投資をしないでも、大企業並みのシステムを活用することができるのだから。

Webを通すと、全世界が顧客となるのもすごい。

ITをうまく活用していくことはこれからの中小企業にとって必須となるだろう。

経営の安定化

経営者なら、変化する環境にも負けず、柔軟に対応して成長し続ける経営をしたいと願うのではないだろうか。

100年企業倶楽部なるものがあるように、安定した経営を長年にわたって継続することは至難の業ともいえるだろう。

素晴らしい名経営者になることもひとつの手段だが、従業員が自ら経営の一翼を担うようになる仕組みを作ることのほうが、まだよさそうだ。

稲盛和夫氏のアメーバ経営がそれにあたるらしい。

社員全員が経営意識を持ち、一つのベクトルで意思統一でき、自分たちで常に考え、個も全体も把握しながら積極行動に結びつけるという。

もちろん、たやすくはないが、カリスマ経営者はいなくなった時に比べれば、チャレンジする価値はあるだろう。

なにしろ、成果だけでなく、社員や取引先の満足度も高く、モチベーションも上がり、幸せ度数が高そうである。

 

自分が死んだ時を考える

自分が死ぬことなど考えたくないのはみんな共通だと思っていたのですが、成功者は違うようです。かのスティーブ・ジョブズ氏も毎日、死について考えると言っていました。

聖書の次に世の中で売れている書籍である「7つの習慣」の第2の習慣は、「終わりを思い描くことから始める」です。

これを読んで納得したのですが、死が自分の人生のゴールなら、その人生という自分にとって一度きりしかない時間を無駄にせず、有意義に今を生きる意識が強くなるのです。

仕事や家庭で目的や目標を持ってやることの最長のスパンが人生ということでしょう。

人生の終わりの時に、周囲の皆さんにどう言われたいのか思われたいのか、考えれるとその場しのぎのダラダラ行動ではだめなのでしょう。

 

連結ピン

アメリカの組織心理学者のリッカートが組織の中でのマネージャーの役割として提唱したのが「連結ピン」です。

特にミドルマネージャーが部下と上司をつなぐ重要な役割を組織として担っていると述べています。

トランスフォーメーション思考では、外部リソースの積極活用を薦めていますが、これは企業と企業とのコラボや連携を意味します。

その場合、コンサルが連結ピンの役割を担うこともあるのです。

ただ、長期に継続性を考えれば、核となる確固としたビジョンを持つ中心企業が連結ピンになることが望ましいのかもしれません。

連結ピンはだたつなぎとめているだけではなく、つながっている企業がシナジーを発揮できるような役割を果たすことが重要です。

 

 

視座の高さ

 経営者には視座の高さが必要です。

現代のような将来が不透明な時代にはより重要が増しているようです。

視座とは、ものの見方や考え方の幅の広さや柔軟さをいいます。

自宅の2階から見る景色と、スカイツリーから見える景色は全く違います。

スカイツリーは料金を払って登れば見えますが、ヒトとして視座を高めるのは、そうそう簡単ではありません。

第1段階は、「私」の視点です。

自分自身のことをわかっているつもりでもそうでないことも多いのです。例えば、あなたは10年後にどうなっていたいですか?の質問にすぐに答えられますか?

そして第2段階は、相手視点です。

上司の立場や営業相手の考えを、相手に身になって考えられるのかということです。

新入社員の研修では有効ですな。

そして、第3段階は会社視点です。

要するに、所属する組織の中で、どう見られているか、10年度30年後にどうなっていたいのか、しっかりと考えられているかどうかです。

第4段階は、産業全体、業界の視点です。自社だけでなく、業界がどう変化しているのか、将来どうなっていくのか、見ていく視点です。

そしてもっと高くなると、日本、そして世界から見てどうなのか考えることとなります。

最後の段階はまだ上があります。

歴史上どうなっていたいのか、100年後の子孫にどういわれたいのか考えることです。

こうなると、偉人、名経営者の次元ですので、そうそう簡単に視座を高められないのは明らかです。

テクニックだけでなく、志の大きさも関係することになりそうです。

エグゼクティブ・コーチ

自論だが、経営者はみなコーチを持つべきだと思う。

少なくとも、セルフコーチングを自分でやるべきではないか。

自分の頭の中がいつもスッキリしていて、悩みごとも全くない人はほとんどいないだろう。

コーチはそれらについて直接解決してくれるわけでもないし、助言も期待すべきではないだろう。

では何故、コーチを持った方がいいかというと、口に出して人に話すことで改めて気づいたり頭が整理できたりするし、コーチからの質問に答えようとすることでテーマに沿って思考を広げたり深めたりすることが集中した時間でできるからだ。

例えば、組織体制の見直しや事業の改廃など、そうそう他人や幹部にも話せないこともテーマにして、じっくり検討することができる。

もちろん自分だけでもできそうだが、そこはプロのコーチによる視点を広げる質問や的確なフィードバックなどによって、思考の偏りや思い込み、そして抜け漏れなく、考えられたかどうか自分で気付くことができるのだ。

コンサルタントがコーチをすると、事業や経営の理解が高いため、質問もさらに鋭く効果的になるだろう。

こういったところでも、一人ではなく、外部リソースを使うと効果的なのだ。