新しいビジネスの種
新規事業が見つからないという企業が多いが、それは本気で探していないだけ。
新規事業の種はそこら中に落ちている。
だけど行動しないで頭でばかり考えていたり、従業員や誰か他人に任せっぱなしではなかなか見つらないでしょう。
問題なのは、新事業の種はいっぱいあるのだけれど、大きいビジネス（数千万円～億単位）を見極めるのは簡単ではありません。
新しいビジネスが見つかると、それだけでうれしいものですが、手間ばかりかかって儲からないってことがないように注意したい。
ビジネスの種を膨らますことも考えてみましょう。
自社だけでやったら数十万もならないが、他社と組むと数十倍数百倍にならないか？
横展開、垂直展開できたら、などと、大きいビジネスになるよう考えることも必要です。
人材
新事業開発を実行し成果を出すためには、当然、社長以下従業員の方が行動を起こすことが求められる。
新事業は、従来の業務と異なり、試行錯誤の連続であることに加え、大抵は、現状業務にプラスしてやらねばならないことが多い。
中小企業には専門でやってもらうだけの余裕がないことが多いからだ。
また、自身で考え行動するといった習慣がないと、リスクを恐れ、また面倒なため、積極的に取り組まないことも多いでしょう。
中小企業には優秀案人材が少ないとよく言われますが、逆に優秀な人材がいれば、すべて新事業がうまくいくなら、優秀な人材を雇えばいいだけかもしれません。
実際は、全社で一丸となって取り組む雰囲気づくりをできるかどうかが、新事業がうまくいくかどうかのポイントとなります。
人材はスキルや頭の優秀さではなく、会社の理念やビジョンに共感し、その実現に向け、積極的に自ら考えて行動を起こしてくれる人が本当に欲しい人材です。
それは見つけるのではなく、ビジョンを軸とした仲間の意味になるかもしれません。
モチベーション
モチベーションほど扱いにくいものはないのかもしれない。
コンサルまたは支援者として、経営者のモチベーションをどう扱ってよいのか、いつも悩んでいます。
コンサルティングで大切なのは解決方法ではなく、支援先の企業や経営者が実際に行動を起こし、継続してくれることだと今は思っています。
いくら優れた提案をしても、その通りやれば明らかに業績が上がり、功績ができるとわかっていても、行動に移さない、続かない経営者の方や幹部・従業員の方を多く見てきました。
コンサルから見れば、もったいない、ばかだなぁ、とすぐに言ってしまうのですが、人間の心理からすれば至極当然で、一方的に他人から押し付けられた考えを素直に認めて、その通りに行動し続けることは、自分の存在意義を危惧してしまうのでしょう。
頭では理解し納得してくれても、積極的な行動、つなり言われなくても自ら進んで行動を始めるようになるには、相当ハードルが高いと言えます。
だから今では、相手の想いやこだわりを引き出し、それを大事にすることで、相手のモチベーションをも引き出そうと取り組んでいます。
モチベーションを意図的に持たせる、引き出すことは非常に困難ですが、引き下げたりなくしたりすることは簡単にできるので厄介です。
経営者のモチベーションの火種が見つかったら、大切に育てて、その火を消さないように、見守り続けていかないと、行動に結びつかず、結果、成果も出にくいのです。
コンサルティングの支援でも、相手のモチベーションに配慮しながら、進めていくことが肝要だと感じています。
ビジネスチャンス
トランスフォーメーション思考では、事業の見直しや新規事業の立ち上げ、そして複数の事業を軸を持つことを薦めています。
特に、ビジョンを軸とした規模の大きなビジネスを、外部リソースを活用して、実現することを推奨しています。
大企業にとっては、新事業規模は最低100億円とかなるかもしれませんが、中小企業にとっては、その100分の1くらいでも成り立ちます。
世の中にない新しいビジネスを創り出すことだけが中小企業のビジネスチャンスではありません。
今トレンドになっているものでも、他社がやっているものでも、扱えるのなら自社のテリトリーで、事業領域で競争力があるなら、十分ビジネスチャンスです。
また、ビジネスチャンスは、頭が柔らかくなれば、どんどん湧いてきます。
アイデア発想と同じです。
当然、それがすぐにビジネスとして儲けることができるのは難しいでしょう。
大事なのは、発想に留めずに、どんどん試してみることです。
その時に大事なのは、リスクを考え、小さく数多く試すことでしょう。
失敗を恐れず、逆に失敗を想定して、どんどん試すつもりでいきべきでしょう。
ビジネスチャンスは見つけるものではなく、数多くの失敗を経ながら、創り出すものと考えれば、少々の失敗は苦になりません。
事業性評価
金融庁からの通達以降、金融機関は事業性評価について取り組んでいるようです。
具体的な手法や手順が示されているわけではないため、各金融機関がバラバラで取り組んでいるところです。
決算書や担保・保証に頼らず、事業をきちんと評価して融資をしましょうということなのですが、事業をきちんと診るということがポイントです。
今この時点での評価なら、数値が出ているので分析できそうですが、将来性をどう評価するのかというと、途端に怪しくなるようです。
明確な根拠や証拠をベースにした仕事をしている税理士や会計士などの士業のかたも同様でしょう。
こういった分野は、中小企業診断士など経営コンサルタントが得意なところです。
将来を正確に予測すると考えると、できっこないと思う方が大半でしょう。
しかし上場企業は必ず将来の経営戦略や事業計画を出すことが義務付けられています。
将来を何となく予測するといった他力依存ではなく、リスクを見積もり、計画目標を立て、具体的にどう実行するかアクションプランを設定する、といった能動的な行動だと理解すべきです。
企業が自らの意志で目標を立てて達成しようとする行為が経営なのでしょう。
事業性評価は、その企業の取り組みを細かく見ていくことになります。
大きく分けると、以下になります。
- ビジョンや経営理念など、経営の方向性が明確で経営者の意欲があるか
- 儲けのビジネスモデルの構造がどうなっているか
- 経営資源（ヒト・モノ・カネ・技術ノウハウ）の正確な把握
- 強みにつながる要素要因（潜在的可能性）
- 人財力、組織体制、ネットワーク、サプライチェーンなど外部リソース・協力者の有無
特に、事業構造の理解はそう簡単ではないのに、意外とスルーされています。今は複数の事業を行っている企業も増えていますから、尚更です。
わかったつもりにならず、きめ細かく分解して探っていくことが重要です。
そうするとコミュニケーション力が非常に重要となるのです。
マニュアル化
「マニュアル化」という言葉の響きは、良くないイメージで聞こえる人も多いと思います。
人を機械のように扱う、個性を尊重しない、効率重視で間違えると大変、のようなものだろうか。
しかし、実際は非常に役に立つものなのです。
業務やサービスの改善をするためには、現状の状態を正しく把握する必要があります。
質を上げていくためには、みんなで取り組んでいかなくてはならないのですが、一人一人がばらばらに努力しても、お客様にとっては理解できないことが多いのではないでしょうか
接客する人によって態度が違い、来るたびに味が違うレストランを想像してもらえばわかっていただけると思います。
またマニュアルはノウハウや技術をまとめたものなので、社員全員で意識合わせができます。
そして定期的に見直し、みんなで成長するツールとして活用していくことで、会社としてのレベルアップも図られるのです。
ドラッカーの6つの習慣
コヴィー博士の「7つの習慣」は名著で、現代のバイブル的存在ですが、かのP.F.ドラッカーも、「経営者の条件」の中で、マネージャーとして成果を上げる習慣について挙げています。
第1： 時間をマネジメントすること
第2： 貢献に焦点を合わせること
第3： 強みを気づくこと
第4： 重要なことに集中すること
第5： 的確に意思決定を行うこと
第6： 成果を正しく評価すること
昨今、隙間時間の活用などで、日常の細切れの時間も積み重ねれば大きなものとなるといったことも言われていますが、これを否定はしませんが、ドラッカーは、集中できるまとまった時間を作らないと良い仕事はできない、と言っています。
なかなかこれができないのですが、毎日最低1時間、できれば2時間を確保して、将来のための勉強や人間性向上のための取り組みに充てたいものです。
